SERIE KOPLOPERS & GRENSVERKENNERS • AFLEVERING 6
In gesprek met Paul van der Linden, CEO van Enviu
Hoe kijken experts aan tegen ondernemen in tijden van transitie? Trailblazers gaat in gesprek met koplopers en grensverkenners om dat uit te zoeken. Deze keer waren we te gast bij Paul van der Linden, CEO van Enviu. Hij vertelt ons hoe Enviu impact maakt op een ondernemende manier én neemt ons mee in de wereld van venture builders. Waarom is het toch zo essentieel dat impact maken onderdeel is van je businessmodel? Hoe pakt Enviu het ondernemen in vier verschillende landen met vier verschillende domeinen aan? En wat voor onmisbaar advies heeft Paul voor ondernemers die iets willen betekenen voor systeemverandering? Dat lees je allemaal in dit interview.
lees het volledige interview
Mooi om hier te zijn op jullie kantoor. Ik lees hier: we build world changing companies op het raam. Dat is wat Enviu doet: jullie zijn een venture builder. Dat is misschien een concept dat niet bij iedereen bekend is. Kun je uitleggen wat dat inhoudt?
“Zeker. Ons doel is om op een ondernemende manier impact te maken. We gebruiken het vehikel van ventures om innovatieve, impactvolle, sociale en duurzame oplossingen de wereld in te helpen. Die schaalbaar zijn, doordat ze een duurzaam winstmodel hebben. Wij werken door een programmatische aanpak. Wij beginnen altijd bij een issue, niet bij de oplossing. We zitten nu in vier domeinen: circular textile, circular mobility, foods, dus regenerative agriculture, en in plastics. Plastic preventie eigenlijk. En in die domeinen beginnen we bij een issue. Dus we kijken naar wat er gebeurt in die systemen: waar moet echt nog een verandering teweeggebracht worden om naar een duurzaam systeem toe te werken? En bij de interventies die nodig zijn zoeken we partners en zorgen we ervoor dat we aanvullend zijn in de markt. Uiteindelijk komen daar ventures uit die het probleem aanpakken en zowel directe impact hebben als anderen ook inspireren om hetzelfde te gaan doen.”
Ik kan me voorstellen dat er een groot scala aan issues te bedenken zijn in de maatschappij. De vier domeinen die je net noemt zijn natuurlijk erg breed. Hoe kiezen jullie daarin je focus?
“Ik denk dat we daarin ook wel aan het zoeken zijn, want ik geloof dat we onze methodologie zeker kunnen toepassen op een heel breed scala aan thema’s. In onze hele journey zijn we tot vier hoofddomeinen gekomen, waarin we het waardevol vinden om zowel de industrie echt te kennen, als de methodologie. Je moet het issue wel door en door kennen en je moet een bepaalde expertise hebben om de juiste interventies neer te zetten. We hebben gekozen om te consolideren op die vier thema’s, die ook in vier landen spelen. Dus we zitten nu in Nederland, India, Indonesië en Kenia. Die thema’s hebben hun basis in één van die landen, maar kunnen heel goed in andere landen worden toegepast. Dit is de eerste stap. Naarmate we groeien hebben we kansen om het uit te breiden naar andere thema’s.”
Waar begint zo’n start van een venture? Vanuit jullie zelf of komt er iemand langs die zegt ‘ik heb een leuk idee, ik wil dat met jullie doen?’
“Wij starten vanuit de vraag: wat is er nodig in dit systeem? Maar als wij in die reis zien dat iemand al een heel goed idee heeft, dan kunnen we daar zeker mee samenwerken. We zitten hier niet te wachten op hippe solutions van ondernemers, want wij geloven echt in het issue-driven. Je begint vanuit een probleem en je houdt altijd dat probleem in het oogpunt, want dat is wat we willen oplossen. Maar als je dan andere partijen tegenkomt die al iets prachtigs hebben, dan staan we daar zeker voor open. En uiteindelijk is het doel wel dat het los komt te staan. Dus dat de ventures zelfstandige managementteams hebben en daarmee zelf ook schaalbaar zijn.”
“We zitten hier niet te wachten op hippe solutions van ondernemers, want wij geloven echt in het issue-driven. Je begint vanuit een probleem en je houdt altijd dat probleem in het oogpunt, want dat is wat we willen oplossen.”
Dus je hebt een probleem aangekaart en daar beeld je je een innovatie bij of een bedrijfsconcept omheen. Die werk je vervolgens uit. Hebben jullie zelf de fondsen om dat in de markt te zetten of gaan jullie per project fondsen ophalen? Hoe pakken jullie dat aan?
“In de basis hebben we geen eigen fondsen. We werken van filantropisch geld naar investeerders toe. Dat is een proces van programma funding naar investeringen in de ventures. Naarmate je vordert kan je uiteindelijk impact investeerders aantrekken en op een gegeven moment misschien zelfs private equity. Maar er zit een heel proces in dat past bij de fase waar het bedrijf in zit. En ik denk dat dat juist goed is, ook als validatie mechanisme. Dus het feit dat wij voor onze ventures uiteindelijk ook echt investeerders moeten vinden, dwingt ook om te zorgen dat je relevant bent. Dat je businessmodel echt goed in elkaar zit. Ja, wij kunnen intern er wel heel erg in geloven, maar we willen juist dat andere mensen aanhaken en ook keihard geloven in alles wat wij neerzetten.”
Voordat je bij Enviu terechtkwam, werkte je ook al veel in de hoek van duurzaamheid en social entrepreneurship. Wat was voor jou de trigger om die kant op te gaan?
“Ik denk dat ik altijd al idealistisch was en het zit meer in mijn natuur. Toen ik bedrijfskunde studeerde, werd ik niet heel erg geïnspireerd. No offence door mensen die de marketing van koekjes deden, maar bijdragen aan een positieve ontwikkeling leek mij altijd heel logisch. Ik heb toen ook al gekeken in de non-profitsector. Ik heb bijvoorbeeld stage gelopen bij Warchild. Dat was super interessant. Super inspirerend. Maar het model vond ik wel erg afhankelijk van pure filantropie. Je ziet een aantal dingen in de NGO-wereld die heel belangrijk zijn op sommige punten, maar uiteindelijk niet toewerken naar een duurzame oplossing. Dus toen ben ik begonnen in de zonne-energie. Dat was zowel een interessant onderwerp, als dat het heel tof was om als eerste medewerker van de founder in te stappen en dus te kunnen ondernemen zonder mijn eigen risico. Daar heb ik van alles mogen opzetten en uitproberen. En tien jaar het bedrijf helpen opbouwen naar een veel meer steady speler. En toen kwam ik Enviu tegen. Die had eigenlijk the best of both worlds. Dus het duurzame model in gedachte met een puur idealistische invalshoek. Echt gericht op impact maken zonder concessies daarop. En dat paste bij mij.”
Waren er ook specifieke leermomenten of uitdagingen die je hebben gevormd tot het type leider dat je nu bent?
“Ja, legio en elke dag. Dat is ook het leuke van dit soort omgevingen en het bouwen van bedrijven: je bent de hele tijd bezig met iets opzetten en uitproberen, en dan ook te kijken wie je kan neerzetten om het weer veel beter te doen. Zo zorg je elke keer dat je zelf niet meer nodig bent in die positie. Dus ik vind het continu bouwen heel interessant en daardoor leer je ook gigantisch veel, want je moet eigenlijk elke functie en dynamiek snappen. Ik leer momenteel ook veel van: hoe zet je nu een bedrijf goed op in vier verschillende landen? Hoe kan je the best of both worlds opzetten van echte lokale embeddedness, de best practises en de synergie van de groep. Er zitten dus elke dag nog leiderschapslessen. Het leren stopt absoluut niet en voor mij is dat een onderdeel van leiderschap. Altijd blijven luisteren en kijken naar waar jij nu nodig bent, waar je kan supporten of waar de gaten zitten die je moet dichten.”
Je plaatst in feite in elke onderneming die je opzet een leider in spé die zich nog moet ontwikkelen. Als je daar zo naar kijkt, zijn er bepaalde eigenschappen waar iemand altijd aan moet voldoen om de ventures aan te sturen?
“Ik denk dat het heel erg aan de venture ligt wat er nodig is. Dus als jij een duidelijk model hebt, zoals product-to-consumer, en vooral op gigantische schaal moet creëren, dan zit daar veel marketing in en dan moet je daar heel goed in zijn. Als je nu hele grote investeringen moet ophalen, dan zijn juist relaties of partnerships belangrijk. Dus ik denk dat je per venture wel specifieke skills nodig hebt. In algemeenheid moet je denk ik wel die mindset hebben om het niet zelf te blijven doen, te micromanagen en proberen complete controle te hebben, maar te bouwen. Het is niet allemaal science, het is zeker nog wel art en ervaring. Je komt zelden ook complete leiders tegen, dus iedereen zit nog wel in zijn personal development traject op dat gebied. Bij Enviu proberen we ook om mee te coachen en mee te lopen in de verschillende learning cycles die we hebben.”
Welk percentage slaagt van de ventures?
“Dat is een interessante vraag, omdat we bij Enviu het hiervoor weleens gehad hebben over de survival rate. Maar dat is minder interessant, want je moet wel echt op tijd durven te stoppen. Je moet je lessen pakken en dan weer gaan bouwen aan de volgende venture. Dus voor mij gaat het echt over kwaliteit in plaats van kwantiteit. Ik zou dus ook liever een paar werkelijk systeem veranderende ventures neerzetten, dan een heleboel leuke, social ventures. Het zit ‘m niet per se in het percentage, maar ik kijk dus liever naar de outcome. Dus hoeveel ventures heb je die werkelijk impact maken op schaal? En het belangrijkste van de ventures is dat impact maken onderdeel is van het businessmodel. Dus dat de groei is gelieerd aan de impact en daardoor kun je ook heel makkelijk zien: de volumes groeien, dus de impact ook. Voor onze ventures is dat ook heel normaal, omdat we ze bouwen vanuit het oplossen van een heel specifiek probleem.”
“Voor mij gaat het echt over kwaliteit in plaats van kwantiteit. Ik zou dus ook liever een paar werkelijk systeem veranderende ventures neerzetten, dan een heleboel leuke, social ventures.”
Dat percentage wil je natuurlijk inzichtelijk maken op de één of andere manier. Maar de maatschappelijke waarde is niet altijd in economische termen te vertalen. Hoe pakken jullie dit aan?
“Op dit moment hebben we nog geen standaard model om de impact te meten, maar daar werken we wel naartoe. We kijken nu juist goed naar de impact op venture en programma niveau. Dus wanneer we een programma ontwerpen samen met de partners bepalen we welke KPI’s we inzetten en wat in het measurement framework moet passen. Daarbij beginnen we dus eigenlijk altijd met de Theory of Change en kijken we naar de vragen: wat gaan we doen? Wat willen we daarmee bereiken? Wat voor effect heeft dit op de industrie? Hoe geloven we dat dit uiteindelijk iets toevoegt aan de visie voor de industrie die we hebben? En die antwoorden zijn dan nu redelijk specifiek.
Een voorbeeld hiervan is het Zero Waste living lab in Indonesië. Dat gaat over het vervangen van single use plastics. Dus elke re-use flacon die wordt verkocht vervangt een x aantal single use plastics. Dat is een hele specifieke matrix en laat zien: hoeveel plastic voorkomen we dat er in de natuur terecht komt? En dit doen we ook nog via Community Waste Banks, zodat er een sociaal aspect aan het verkopen van onze producten zit. De extra inkomsten gaan namelijk naar de mensen die de Waste Banks runnen. We nemen dit dus heel serieus en kijken ook goed hoe we onszelf aan de KPI’s kunnen houden.”
Heb je ook specifieke voorbeelden van partijen die hebben gezien wat jullie doen en dachten: dat moeten wij ook gaan doen?
“Ik zie nog niet altijd de kopieën, maar ik zie wel het effect van onze initiatieven. We hebben bijvoorbeeld in Rotterdam de eerste watertaxi op waterstof gelanceerd. Dat is eigenlijk een heel klein bootje en dat verhaal heeft gigantisch veel mensen bereikt. Dat heeft in werking gesteld dat er zelfs een tender voor een tankstation in de haven kwam. Hierdoor zagen we ook dat allerlei grote partijen, zoals Shell, het havenbedrijf en andere havens in Europa in actie schieten, omdat ze zien wat er mogelijk is.”
Jullie ondernemen in meer landen met hele andere contexten dan in Nederland. Hoe is het voor jullie om buiten Europa aan deze projecten te werken?
“Ja, het programma over plastics is bijvoorbeeld in Nederland compleet anders dan in Indonesië, want je werkt vanuit een hele andere context. Je ziet in Kenia een hele grote NGO-community en ook een hele levendige start-up community. Je ziet daar dat de flow van filantropisch naar investment vrij soepel is. In India is dat weer anders. Daar is er een meer gesloten economie en zijn er minder internationale funders. Dit zorgt weer voor een andere dynamiek. Dus in die zin zien we wel dat onze methodologie, onze manier van werken en de manier waarop we gefinancierd zijn verschilt per land.”
Waarom lukt het grote bedrijven niet om vanuit zichzelf maatschappelijke impact te creëren?
“Ja, omdat die een ander DNA hebben en beginnen vanuit een ander mandaat. Dus wij hoeven niet allemaal stappen door te lopen, hele businesscases door te rekenen en met onze aandeelhouders rekening te houden. De risico’s voor grote corporates zijn dus gigantisch, terwijl wij gelijk kunnen beginnen met iets wat uiteindelijk de toekomst kan zijn. Door het filantropisch kapitaal mogen we meer risico’s nemen en daardoor mogen wij, denk ik, ook gewoon veel meer dan de corporate bedrijven. Daarmee kunnen we juist een sterke link leggen en laten zien dat ze wel stappen kunnen zetten om uiteindelijk het zelf te gaan bereiken. Want wat werkt kunnen wij weer delen en mogen anderen kopiëren.”
Wat voor advies heb je voor ondernemers of professionals die iets willen betekenen voor systeemverandering?
“Ik denk dat niemand meer kan ontkennen met wat voor problemen we te maken hebben. We zien de gevolgen van klimaatverandering, sociale ongelijkheid en de informatie vloeit alle kanten op, dus niemand kan meer zijn of haar ogen sluiten. Ik geloof dus wel echt dat het aan ons is en dat je vanuit elke positie impact kan maken. Je hoeft niet naar een social start-up te gaan om impact te maken. Ik denk dat iedereen, in elk bedrijf, overheid, waar dan ook, kan gaan bijdragen aan die verandering.”
“Ik geloof dus wel echt dat het aan ons is en dat je vanuit elke positie impact kan maken. Je hoeft niet naar een social start-up te gaan om impact te maken. Ik denk dat iedereen, in elk bedrijf, overheid, waar dan ook, kan gaan bijdragen aan die verandering.”
Heb je een boek dat je ondernemers en professionals aanraadt om te lezen?
“Ja, gigantisch veel. Ik leer graag uit boeken. Ik zoek dan ook bij elk onderwerp waar ik iets meer over wil weten een boek. Dus zeker Lean Start-up, dat is soort van de basis. En misschien recent meer het boek Collaborating with the Enemy. Dat vond ik ook een hele interessante. Dat gaat eigenlijk over de problemen van deze tijd en dat deze zo groot en diffuus zijn, we een groot stakeholderveld nodig hebben om ze aan te pakken. Dat is dus ook belangrijk voor het type problemen waar we tegenwoordig naar kijken en dit boek lijkt mij zeker een hele goede tip om te lezen.”
Hoe zie jij de toekomst van Enviu voor je? Waar staat Enviu over vijf jaar?
“Ik denk dat wat wij doen nog heel relevant is over vijf jaar en het best toepasbaar is op meerdere domeinen. We kunnen de domeinen nog naar verschillende landen schalen, dus ik zie een veel groter Enviu voor me en we hebben ook heel veel ruimte om te groeien. Ik zie voor me dat al die programma’s vertegenwoordigd zijn in verschillende landen en dat de ventures vanuit die landen nog verder de wereld over kunnen schalen. En onze rol is om een aanjager te zijn, dus ik hoop dat we niet alles zelf blijven doen, maar dat we andere mensen meekrijgen in die transitie. Dus dat de grote corporates onze modellen ook integreren, met ons samenwerken of zelf iets opzetten om hetzelfde te bewerkstelligen.”
Tot slot: wat moet volgens jou de norm zijn in 2030?
“In 2030 mogen we onszelf zeker opleggen dat duurzaamheid en social net zo belangrijk zijn als winstgevendheid. We hebben ze namelijk alle drie nodig voor de maatschappij die we, denk ik, allemaal willen creëren.”
De nieuwe norm voor 2030 moet volgens Paul van der Linden zijn:
“In 2030 mogen we onszelf zeker opleggen dat duurzaamheid en social net zo belangrijk zijn als winstgevendheid.”
